某客戶是家自有品牌企業(yè)，“產供銷”經營一體化。在沒有導入“3P績效管理體系”之前，企業(yè)自己建立了一套考核體系并運作2年有余。2010年，總經理總結績效工作時發(fā)現，自從推行績效體系以來，研發(fā)隊伍沒多少改變，新產品開發(fā)雖然納入考核重點，但跟沒導入績效體系時毫無差別，產品開發(fā)周期還是老生常談。更納悶的是，花重金獵頭進來的幾個工程師也都沒能留下來，研發(fā)團隊建設毫無建樹。問研發(fā)總監(jiān)原因時，他認為已經按公司的正常管理和績效體系在做考核，自己也也感覺到問題，但不知如何解決是好?？偨浝硐耄绱讼氯サ脑?，企業(yè)難有新的突破。于是找到“山廬管理咨詢”。經過山廬顧問團隊對公司的研發(fā)組織管理進行有效診斷和分析后，發(fā)現了原因所在。 1、SWOT分析分享： ⑴ S-Strengths 優(yōu)勢:公司老總善于把握市場的產品需求核心，單元產品更新?lián)Q代能力強，自創(chuàng)立以來，公司在行業(yè)一直保持前5名的地位… ⑵ W-Weaknesses 劣勢:戰(zhàn)略新型產品開發(fā)速度慢，研發(fā)人員閉門造車，新進研發(fā)人員難以融入團隊，多元研發(fā)能力遠落后競爭對手。 ⑶ O-Oppertunities 機會：公司無論在傳統(tǒng)產品優(yōu)勢上，還是客戶滿意度方面，都是很有前途的。 ⑷ T-Threats威脅：存在的威脅是研發(fā)團隊缺乏有效考核激勵，其次產品單元化制約企業(yè)發(fā)展。 2、診斷報告分享： 山廬顧問從診斷和經營層談話，發(fā)現研發(fā)部的問題嚴重性。老的研發(fā)人員只是對自己開發(fā)的產品負責，對其它事情毫無興趣；研發(fā)部不是一個團隊，單兵作戰(zhàn)；老員工不愿意共享經驗，每當員工離職都給公司帶來重大創(chuàng)傷；公司想發(fā)展的產品沒有人開發(fā)，開發(fā)難度大銷售量小的產品也沒有人開發(fā)；因為不同產品的市場容量相差很大，導致員工之間的收入差距非常大；新的開發(fā)人員來了以后只能自己摸索，從頭做起，浪費大量的時間和試驗材料，等等。 3、解決之道分享： ⑴ 公司理念、方針確定：即針對本項目展開所需的經營層面的書面資料或口述資料，內容包括公司愿景、使命、經營目標、企業(yè)價值觀、戰(zhàn)略思想…。 ⑵ 研發(fā)組織優(yōu)化：即對研發(fā)組織進行有效梳理，并采用研發(fā)項目制、產品項目制的矩陣架構，重新厘清各研發(fā)隊伍的工作職能，從而達到抱團作戰(zhàn)的效果 …。 ⑶ 職能、崗位分析：即對現有研發(fā)部門的任務、責任、權利、工作負荷、進行有效梳理和分解。 ⑷ 3P績效管理體系建設：通過對績效資料和各指標的消化。有效制定出P1P2P3的目標產品開發(fā)任務。 ⑸ 薪酬激勵機制配套：改變以往的激勵手段，解決企業(yè)給薪不給力的難題，幫助企業(yè)在調薪的同時，又可降低開發(fā)管理成本，從而使企業(yè)與員工達成雙贏。 ⑹ 績效薪酬激勵機制成型：即建立一套基于績效發(fā)展的薪酬體系，使之與績效體系息息相關，成為3P績效體系的核心。 ⑺ 人才培訓體系配套：即注重企業(yè)薪酬激勵，也重視研發(fā)人才發(fā)展激勵；使企業(yè)得益于雙軌制{gx}率作用。 ⑻ 人才梯隊建設配套：研發(fā)人才既需要績效激發(fā)動力，也需要長期穩(wěn)定來開展職涯規(guī)劃。 4、咨詢項目效果： ⑴ 直接效果：3P績效管理體系實施一年后，在解決企業(yè)產品單元深度開發(fā)的同時，又使產品研發(fā)多元化的問題明顯得到改善。推動3P項目后的產品縱橫開發(fā)，穩(wěn)住了企業(yè)增長態(tài)勢。 ⑵ 無形效果：全員樹立市場導向，一切從大局出發(fā)，給企業(yè)來訪者留下良好的印象；理解企業(yè)，部門及人與人之間的關系融洽了，團隊精神提高了； 5、客戶感言: 總經理：通過“3P績效管理體系導入”才發(fā)現，研發(fā)工作無法用傳統(tǒng)的管理生產和銷售活動的方法進行績效管理，必須考慮研發(fā)活動的風險因素和知識工作者的特點。山廬顧問朱易老師在我們產品的組織和研發(fā)上，提出“以產品線經理為主導，給予產品線經理足夠的職權利，使我們在現有資源和動力下，把產品線發(fā)展壯大了”。在此要感謝山廬顧問！ 山廬顧問咨詢熱線：400 006 4656