運輸首先作為“第三利潤源”而引起重視的，所謂第三利潤源，是針對企業(yè)的利潤來源而言的，企業(yè)第1利潤源來自企業(yè)銷售額的增加，第二利潤源是生產成本（針對制造商而言）或者進貨成本（針對流通商而言）的降低，而由降低成本所得的利潤則成為企業(yè)第三利潤源。

   在這里，運輸被定義為對物資的流通配置，bao括制造商、流通商的裝卸、運輸、倉儲、搬運等一系列的過程，對貨運的重視被提高到降低成本、增加利潤的高度，成為貨運定義的第1個轉折。

     因為顧客是有差異的，想要以一種fu務水平讓所有顧客都滿意是不可能的。顧客本身的條件是各不相同，對滿意的期望自然也各不相同。因為每個顧客對企業(yè)利潤的貢獻也各不相同，所以不同的顧客對企業(yè)的重要性也不會wq一樣。并且重要的顧客對企業(yè)利潤貢獻大，自然他們要求企業(yè)提供的fu務水平也要高。由于物流公司選擇差異化戰(zhàn)略，因此企業(yè)差異化的不同，它對重要顧客的認同，也會不一樣。每個企業(yè)都會因其差異化戰(zhàn)略而確定其重要的顧客群。

      企業(yè)在實施差異化fu務中與不同重要性的顧客建立不同的客戶關系，提供不同水平的fu務。一般來說，物流公司依據(jù)其差異化戰(zhàn)略可以把顧客分為三類。第1類是對企業(yè)貢獻最1大的前5%的顧客；第二類是排名次之的后15%的顧客；第三類是其余的80%的顧客。根據(jù)zm的帕托累20/80原理，20%的顧客創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤。

      所以保留住這兩類顧客就可保留住企業(yè)大部分利潤來源。可見第1類顧客是企業(yè)最重要的顧客，第二類顧客也是很重要的顧客，而第三類顧客則是相對次要的顧客。對于這三類顧客分別采取差異化的fu務方針。