“互聯(lián)網(wǎng)+”理論管理雖然很強(qiáng)大，但并不是藥到病除的良藥。對(duì)于那些有著頑疾的企業(yè)很明顯是不適用的，或者要持續(xù)給藥才能使其健康恢復(fù)?；蛘撸盎ヂ?lián)網(wǎng)+”的推動(dòng)與實(shí)施也應(yīng)該有一個(gè)五年或者十年計(jì)劃，有計(jì)劃分批量的對(duì)各級(jí)城市的各級(jí)企業(yè)進(jìn)行改造，一步步的實(shí)現(xiàn)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的融合，自內(nèi)而外的實(shí)施““互聯(lián)網(wǎng)+””，而不要最終變成“形而上學(xué)”。
“互聯(lián)網(wǎng)+”實(shí)施的難題有以下四點(diǎn)：
     {dy}點(diǎn)在于政策制定與技術(shù)改造的不匹配上，三、四線城市難以短期內(nèi)找到足夠的人才配備到每一個(gè)企業(yè)。
     第二點(diǎn)在于員工新技能普及，想讓已經(jīng)習(xí)慣了原來工作流程的員工操作新的流程，需要很長(zhǎng)的一段時(shí)間才能適應(yīng)。
     第三點(diǎn)在于生產(chǎn)設(shè)備的改造，升級(jí)生產(chǎn)設(shè)備需要花費(fèi)足夠大的經(jīng)費(fèi)，這對(duì)于盈利不夠的商家來說是個(gè)很大的難題，有相當(dāng)一部分的企業(yè)都在生存與死亡的邊緣，拿不出這部分費(fèi)用。
     第四點(diǎn)，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)最終改變的是企業(yè)內(nèi)部的人事架構(gòu)、運(yùn)營(yíng)流程、管理制度、供應(yīng)鏈及價(jià)值鏈等，而非形式上的設(shè)備更新。最難的就是傳統(tǒng)企業(yè)體制與互聯(lián)網(wǎng)扁平化的沖突，這幾乎是不可改變的，強(qiáng)如中國(guó)移動(dòng)這樣的高科技含量高互聯(lián)網(wǎng)化的公司也不能解決這個(gè)問題，更不用說一般企業(yè)。
     傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該就地轉(zhuǎn)型還是推倒從來?
     因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化有很大的困難，傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)于“互聯(lián)網(wǎng)+”的思考至少有兩個(gè)角度：首先，是不是應(yīng)該響應(yīng)號(hào)召重塑企業(yè)，借助“互聯(lián)網(wǎng)+”來轉(zhuǎn)型升級(jí)，但這會(huì)浪費(fèi)極大的人力、物力及財(cái)力，搞不好還會(huì)踏上一條不歸路;其次，可以徹底革了自己的命，tf現(xiàn)在的一切重來，顛覆掉以前打造新的商業(yè)模式。以上兩點(diǎn)，企業(yè)自己乃至當(dāng)?shù)卣夹枰紤]的。那些正在盈利并且持續(xù)改造自身的企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予相當(dāng)?shù)闹?，但是?duì)那些與時(shí)代發(fā)展不符，不適應(yīng)今后發(fā)展的企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予一個(gè)程度上的判斷，然后再考慮是輔助轉(zhuǎn)型還是勒令關(guān)停。
     譬如，那些污染嚴(yán)重的、生產(chǎn)落后的、解構(gòu)不合理的、產(chǎn)品無(wú)生命力的企業(yè)，是否有繼續(xù)存在的必要，是必須要探討的。即便是政府不出手，也會(huì)被“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的同行業(yè)先行者淘汰。擺在這類企業(yè)面前最嚴(yán)重的問題是，這些企業(yè)大多是十幾年前的國(guó)企轉(zhuǎn)型股份制企業(yè)，重規(guī)模大生產(chǎn)的企業(yè)大多有成千上萬(wàn)的員工，這些員工的背后是成百上千的家庭，如果解決不了員工的再就業(yè)問題，被市場(chǎng)淘汰或者政府強(qiáng)制執(zhí)行的企業(yè)與當(dāng)年的下崗再就業(yè)沒什么區(qū)別。