物流業(yè)看伊利木桶原則 http://www.hiti-/ 伊利需要什么？ 早在1996年，伊利集團(tuán)就花200多萬元上了一套美國四班（Fourth Shift）的MRPⅡ（生產(chǎn)資源計劃）系統(tǒng)。當(dāng)時上這套系統(tǒng)的具體動機(jī)，今天誰也說不好，但系統(tǒng)運(yùn)行了四五年，效果卻并不理想，很多管理模塊根本就沒用上，應(yīng)用的模塊也主要是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的電子化。 當(dāng)時，有人分析，這里面既有產(chǎn)品本身的原因，也有企業(yè)管理上的原因。因?yàn)橐晾瘓F(tuán)的倉儲、物流配送等根本就達(dá)不到軟件的要求。人們形容，四班的MRPⅡ在伊利集團(tuán)，就像一輛歪歪扭扭行駛在鄉(xiāng)村小道上的奔馳，無論如何也跑不快。 為了提升企業(yè)管理的水平，1999年，伊利集團(tuán)開始醞釀上ERP。圍繞上誰家的ERP，伊利集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生了“買奔馳”還是“買夏利”的激烈爭論。以伊利集團(tuán)的財力，上一套國外的管理軟件從資金上根本沒問題，但更多人的疑惑是： “奔馳”雖好，但伊利需要嗎？ 伊利集團(tuán)是典型的資源型傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，其前身是呼和浩特市回族奶食品廠，1992年企業(yè)固定資產(chǎn)還只有1700萬元，銷售收入3200萬元；到2000年6月，企業(yè)總資產(chǎn)已達(dá)16億元，主營業(yè)務(wù)收入26億元。下屬企業(yè)30多家，遍布內(nèi)蒙古、北京、上海、天津、黑龍江等省市區(qū)，主營業(yè)務(wù)是與奶制品相關(guān)的食品加工制造和銷售，主要產(chǎn)品有雪糕冰淇淋、奶粉、奶茶粉、液態(tài)奶等9大系列500多個品種。十幾年來，伊利集團(tuán)依托內(nèi)蒙古豐富的牛奶和廉價的勞動力資源，實(shí)現(xiàn)了跨躍式發(fā)展。 一走進(jìn)伊利總部，立刻就能感受到伊利濃厚的個性文化。不僅有草原人的粗獷豪爽、執(zhí)著與敬業(yè)，還有很多“蠻不講理”的規(guī)矩。比如，在伊利總部有3000多名產(chǎn)業(yè)工人，至今有一條食堂管理規(guī)定，任何人不許剩飯，否則罰款50元。另一方面又似乎特別“慷慨”，小到買筆、本，大到幾十萬甚至上百萬元的開支，只要是預(yù)算內(nèi)的，事業(yè)部總經(jīng)理簽字就生效，總裁很少過問。 任何成熟的管理軟件，不論是SAP的ERP軟件，還是Oracle的ERP軟件，都是對一種成熟管理模式的總結(jié)，是一種標(biāo)準(zhǔn)的共性產(chǎn)品。在企業(yè)信息化的過程中，是個性文化適應(yīng)抽象的軟件系統(tǒng)，還是抽象的軟件適應(yīng)個性化文化？在資源、管理、文化等諸多方面凝聚的現(xiàn)實(shí)面前，伊利集團(tuán)選擇了后者。 另一方面，多年來在伊利爆炸式的成長中，企業(yè)的管理品質(zhì)和經(jīng)營規(guī)模出現(xiàn)了脫節(jié)。如果用經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“木桶效應(yīng)”來形容伊利集團(tuán)的管理，當(dāng)時的伊利就是一個令人難以想象的木桶：有的木板非常長，而有的木板又出奇的短，只是由于良好的業(yè)績暫時